نیروی کار و انقلاب صنعتی چهارم

این متن، خلاصه ای از پادکست  McKinsey Talks Operations است که درباره اهمیت ایجاد قابلیت‌های جدید برای نیروی کار و تغییر طرز فکر با هدف تحول دیجیتال موفق در آن صحبت شده است. این میزگرد اخیراً به عنوان بخشی از Lighthouses Live، رویداد شاخص شبکه جهانی فانوس دریایی(Global Lighthouse Network) که ابتکار مجمع جهانی اقتصاد است با همکاری McKinsey & Company به عنوان معتبرترین شرکت مشاور مدیریت جهانی برگزار شد. این گفتگو به وسیله فرانسیسکو بتی، رئیس بخش تولید پیشرفته و زنجیره های ارزش و عضو کمیته اجرایی مجمع جهانی اقتصاد اجرا شد. همچنین رواتی آدوایتی، مدیر عامل شرکت فلکس، رابرت بودور، رئیس و مدیرعامل Protolabs و دیوید گوکلر، مدیر عامل شرکت وسترن دیجیتال در این میزگرد حضور داشتند.


برای بسیاری از نیروی کار و کارکنان سراسر جهان، تغییر گاهی اوقات می تواند به عنوان یک تهدید تلقی شود، به ویژه وقتی صحبت از فناوری می شود. این موضوع اغلب با ترس از اینکه  اتوماسیون و ربات‌ها جایگزین افراد شود، همراه است. اما نگاهی فراتر به این موضوع نشان می‌دهد که این اتفاق می تواند معکوس باشد، زیرا فناوری‌های انقلاب صنعتی چهارم(4IR) بهره‌وری و رشد را در همه حوزه های تولید می تواند توسعه دهد. این فناوری‌ها مشاغل مختلف و بیشتری ایجاد می‌کنند که تولید را متحول و به ایجاد مشاغل رضایت‌بخش و پایدار کمک می‌کنند. علاوه بر این، با در اختیار داشتن فناوری‌های 4IR در دستان نیروی کار توانمند که مهارت های لازم را به دست آورده اند، می تواند سفر تحول دیجیتال یک سازمان را  از آرزو به واقعیت تبدیل کند.

 فرانسیسکو بتی: خوشحالم که در میان گروهی از رهبران تاثیرگذار شبکه جهانی فانوس دریایی(Global Lighthouse Network) نشسته ام. برای اینکه بدانید آنها چه کسانی هستند اول آنها را معرفی می کنم: رواتی آدوایتی، مدیر اجرایی فلکس؛ رابرت بودور، رئیس و مدیرعامل Protolabs و دیوید گوکلر، مدیر عامل وسترن دیجیتال. رواتی، رابرت و دیوید، خیلی خوش آمدید و از اینکه امروز در این گفتگو مشارکت می کنید متشکرم. فکر می کنم که گفتگوی هیجان انگیزی در پیش داریم. چون می خواهیم درباره چگونگی شکل‌دهی مسیر آینده شرکت‌های شما با استفاده از فناوری‌های انقلاب چهارم صنعتی و توانمندسازی و درگیر کردن کارکنان شما در این فرایند بحث کنیم.

رواتی آدوایتی: مهم ترین چیز این است که ما شرکتی متشکل از مردم سراسر دنیا هستیم. ما 165 هزار نفر هستیم که در 30 کشور فعالیت می کنیم. من اعتقاد زیادی دارم که فرهنگ در خط مقدم هر کاری است که انجام می دهیم. تولیدات درجه یک به این دلیل شکل می گیرد که شما دارای یک فرهنگ درجه یک هستید. اعتقاد من این است که به رسمیت شناختن[کارخانه فلکس در آلتوفن، اتریش] به عنوان یک مقر گروه فانوس دریایی به این دلیل است که کارکنان آن دارای یک فرهنگ فوق العاده هستند. فرهنگی که بر نوآوری متمرکز است، آمادگی بالایی برای پذیرش تغییرات دارد و مایل به یادگیری از شرکت های دیگر در سراسر جهان است. بنابراین این یک اتفاق شگفت انگیز برای آن منطقه خاص است. این موضوع راه را برای همه سایت های(مکان ها) شرکت فلکس باز می کند تا واقعاً در سطحی قرار بگیرند که آلتوفن قرار دارد و همچنین در سطح 90 نقطه تولیدی دیگر باشند که به عنوان فانوس دریایی به رسمیت شناخته شده اند.

 فرانسیسکو بتی: «وسترن دیجیتال» هم امسال با 2 سایت به شبکه جهانی فانوس دریایی پیوست؛ یکی در پنانگ مالزی و دیگری در پراچینبوری تایلند. در فانوس‌های دریایی شما، ما شاهد موفقیتی بوده‌ایم که با ترکیبی از فناوری و مردم به آن دست یافته اید. آیا می‌توانید توضیح دهید که چگونه وسترن دیجیتال، مردم(کارکنان) را در کانون دگرگونی دیجیتال خود نگه داشته است تا پتانسیل کامل خود را درک کنند؟

دیوید گوکلر: نگه داشتن مردم در مرکز، واقعا بسیار ساده است. زیرا مردم اولویت شماره یک در کارهای عملیاتی ما هستند. ما در یک بازار بسیار پویا کار می‌کنیم و می‌دانیم که تیم‌های ما و مهارت آنها، واقعاً همان چیزی است که موفقیت ما را در آینده تضمین می‌کنند. بنابراین حفظ آنها در مرکز بسیار مهم است. این فقط یک تیم عملیاتی نیست. تک تک افراد در شرکت ایفای نقش می کنند. ما بیش از 60 هزار کارمند داریم؛ از افراد عملیاتی گرفته تا تیم اجرایی. همه درگیر این تلاش هیجان انگیز هستند. بنابراین، حفظ نیروی انسانی، مهارت‌آموزی چندباره و ایجاد نیروی کار آماده برای آینده، برای ما و البته برای کارکنان ما حیاتی است. هر روز که مهارت های جدیدی می آموزید و هر وقت که برای یادگیری تلاش می کنید، فکر می کنم فرصتی برای شما فراهم شده تا زندگی بهتری داشته باشید. این فقط برای این نیست که شرکت ما بهتر باشد و ما برای آینده آماده باشیم. این اتفاق برای این است که همه کارکنان ما برای چنین آینده ای آماده باشند و باعث شود که آنها در کانون بمانند، به شدت درگیر کار شوند، همه مهارت ها را دوباره به دست آورند و آینده، آنها را هیجان زده کند. این یک دستور اجرایی نیست. این کارکنان هستند که عملیات را رهبری می کنند و شرکت را به سمت آینده می کشانند. درگیر نگه داشتن همه آنها، آنها را مستقیماً در مرکز کاری که انجام می دهیم نگه می دارد. همانطور که گفتم، وجود کارکنان دارای دغدغه و نیروی کار آماده برای آینده، همان چیزی است که موفقیت وسترن دیجیتال را رقم می زند.

فرانسیسکو بتی: ممنونم دیوید. شنیدن اهمیت فرهنگ و مردم، هم از زبان تو و هم از زبان رواتی بسیار قابل توجه است. اجازه بده سوال بعدی را از خودت بپرسم. چه توصیه ای برای آن دسته از شرکت هایی دارید که هنوز در برزخ کار آزمایشی(pilot) گرفتارند و سعی می کنند تحولات دیجیتال را بسنجند؟

دیوید گوکلر: اول از همه، چیزی که ما در مورد آن صحبت کردیم، مشارکت نیروی کار است. کار باید گیرایی و جذابیت داشته باشد، نیروی کار باید کاملاً درگیر کار شود و البته شما باید برای آموزش و توضیح همه چیز درباره معنای موفقیت، برای همه کارکنان وقت بگذارید. شما باید این همسویی را از کف فروشگاه تا تیم اجرایی برای رسیدن به یک مدل جدید ایجاد کنید و همانطور که گفتم، نه فقط برای کسب و کار و تجارت، بلکه برای همه افراد. بنابراین آمادگی زیرساخت ها را یادآوری می کنم. این یک دنیای جدید است. داده های کلان و سریع الانتقال در تولید اهمیت پیدا خواهد کرد. حتما مطمئن شوید که یک خوشه صنعتی مقیاس پذیر از اینترنت اشیا(IoT) دارید که می تواند آماده باشد و از عهده کار برآید. به این ترتیب، ابتدا باید مطمئن شوید که کارکنان درگیر کار هستند. اطمینان حاصل کنید که زیرساخت آماده است تا با مانع مواجه نشوید. سپس اولویت بندی واقعی کنید و مواردی را برای استفاده انتخاب کنید که تأثیر زیادی خواهند داشت.

هر روز که مهارت های جدیدی می آموزید و هر وقت که برای یادگیری تلاش می کنید، فکر می کنم فرصتی برای شما فراهم شده تا زندگی بهتری داشته باشید

فرانسیسکو بتی: ممنونم دیوید. این توصیه خوبی است. رواتی، فانوس دریایی فلکس در اتریش با کارخانه های دارای هزینه پایین در رقابت سختی قرار داشت. با این حال، تیم‌های شما توانستند از تکنولوژی برای تولید یک مجموعه محصول جذاب‌تر استفاده کنند. شما چه درس هایی مهمی از این اتفاق گرفتید؟ این موضوع چگونه استراتژی آینده شما را شکل می دهد ؟

رواتی آدوایتی: وقتی وارد منطقه ما در آلتوفن می شوید، اولین چیزی که متوجه می شوید فرهنگ «توانایی انجام دادن» است. از آنجا که جهان از طریق آربیتراژ(فرصتی برای کسب سود از تفاوتِ قیمتِ هم‌زمان یک دارایی بین 2 یا چند بازار) نیروی کار و تولید به مناطق رقابتی تر جهان هدایت می شد، آلتوفن یک کارخانه پر رونق بوده که بر استفاده از تکنولوژی به عنوان یک مزیت رقابتی تمرکز کرده است. ما کارکنانی داریم که از نظر مهارت بسیار خوب آموزش دیده اند. آنها می‌توانند همانطور که دیوید در موردش صحبت کرد، با سرعتی شگفت‌انگیز و با تغییرات بسیار خوب، مهارت به دست آورند و بازآموزی داشته باشند. دوم، انعطاف پذیری آنها فوق العاده است. آنها می‌توانند محصولات جدید را با سرعت زیاد در مقایسه با هر کارخانه دیگری عرضه کنند؛ فقط به این دلیل که روحیه نوآوری دارند و بر تکنولوژی تمرکز می کنند. آنها می توانند پیچیدگی های لازم را به محصول اضافه کنند و واقعاً به همه نیازهای بازار پاسخ دهند. همه این قابلیت ها منجر به ایجاد کسب و کاری شده که از نظر نحوه عملکرد دقت و چابکی بسیار زیادی دارد. نتایج این اتفاق باورنکردنی بوده و افزایش درآمد فوق العاده ای داشته اند. اما مهم‌تر از همه، آنها تغییرات پایداری ایجاد کرده اند که من واقعاً آن را دوست دارم. به عنوان مثال، انتشار CO2 به طور قابل توجهی در آن منطقه کاهش یافته است.

فرانسیسکو بتی: متشکرم، رواتی. این دستاوردها شگفت انگیز است. رابرت، به نظر می‌رسد الان فرصت خوبی برای ورود تو به بحث فراهم شده است. به خاطر به رسمیت شناخته شدن کارخانه پلایموث به عنوان اولین فانوس دریایی شرکت Protolabs تبریک می گویم. به عنوان یک شرکت متوسط به لحاظ مقیاس، شما سفر شگفت انگیزی را از ارائه نمونه های اولیه تا تبدیل شدن به یک تامین کننده قابل توجه آغاز کردید و این کار را با توسعه تدریجی قابلیت های جدید دیجیتال انجام دادید. با توجه به اینکه شرکت شما قبلا  یک شرکت بومی دیجیتالی بود، برای سرعت بخشیدن بیشتر به سفر 4IR چه کردید؟

رابرت بودور: همانطور که اشاره کردید، Protolabs بیش از 2 دهه پیش با یک پیش زمینه دیجیتال تأسیس شد. ما به عنوان یک شرکت قالب‌گیری تزریقی شروع به کار کردیم که به دنبال تغییر فرآیند در تولید سنتی بود. مأموریت ما خودکار کردن تولید سنتی برای عرضه قطعات قالب‌گیری شده ظرف چند روز، با قیمتی کمتر از قالب‌های سنتی بود. با گذشت زمان، ما این رویکرد دیجیتالی‌سازی را به سایر خدمات، از جمله ماشینی کردن CNC [کنترل عددی رایانه‌ای]، ساخت ورق‌های فلزی و چاپ سه بعدی گسترش دادیم. بنابراین، رواتی، حق با توست، ما عاشق تولید مواد افزودنی در Protolabs هستیم. همانطور که از نام ما پیداست، ما مهندسانی را هدف قرار دادیم که برای شروع به نمونه های اولیه نیاز داشتند. اما با گذشت زمان، متوجه شدیم که مشتریان از نمونه های ما برای اهداف تولیدی استفاده می‌کنند و برای کیفیت، قابلیت اطمینان و تمایل ما به ساخت قطعات بر حسب تقاضا و بدون در نظر گرفتن حداقل سفارش، برای ما ارزش قائل هستند. این موضوع باعث شد که سفر 4IR که شما به آن اشاره کردید، آغاز شود. برای انجام این کار، ما مجبور شدیم زنجیره دیجیتال خود را گسترش دهیم و به این ترتیب پلتفرم آنلاین ما، فروشگاه را به مشتری متصل کرد. ما قبلاً اتوماسیون سرتاسری را در اختیار داشتیم که به ما امکان می داد از ابتدا یک قالب را بسازیم و قطعات قالب گیری شده را در عرض یک تا 15 روز عکاسی کنیم. اما اکنون، ما باید آن را برای این کاربردهای تولیدی گسترش دهیم. بنابراین ما فناوری‌های 4IR را برای گسترش آن سیستم به کار گرفتیم.  در نهایت، ما یک چارچوب توسعه چابک مقیاس‌بندی شده را پیاده‌سازی کردیم، زیرا نرم‌افزار، ابزار اصلی تجارت ما و کاری است که انجام می‌دهیم. این چارچوب به چند صد توسعه‌دهنده نرم‌افزاری که به کسب و کار قالب‌گیری تزریقی ما خدمات می‌دهند، اجازه می‌دهد تا بتوانند چابک و هماهنگ باشند و به نیازهای کارخانه و مشتریان پاسخ دهند.

فرانسیسکو بتی: عالی بود رابرت و ممنونم. دیوید، من می‌خواهم یک بار دیگر بر اهمیت مردم تمرکز کنم. فانوس های دریایی شما در تایلند و مالزی چند هزار کارگر دارند و شما به شدت بر ارتقاء مهارت و کسب مهارت دوباره تمرکز کرده اید. در واقع، در تایلند، 60 درصد از نیروی کار شما برای پشتیبانی و تسریع در پذیرش فناوری، مهارت های دوباره ای آموختند. این موضوع باعث شد که کسی شغلش را از دست ندهد. چگونه می خواهید این رویکرد مهارت آموزی مجدد را به یک مزیت رقابتی برای شرکت خود تبدیل کنید؟

موفقیت های ما به مردم ما بستگی دارد. این یک ضرورت بسیار بزرگ است که ما نیروی کاری آماده برای آینده ای که در حال ساختن آن هستیم داشته باشیم

دیوید گوکلر: موفقیت های ما به مردم ما بستگی دارد. اجازه دهید مقدمه ای از آنچه کارکنان ما می سازند بگویم. وسترن دیجیتال یک شرکت ذخیره سازی دارای تنوع است. 40 درصد از داده هایی که در جهان ذخیره می شود در دستگاهی که تیم ما ساخته ذخیره می شود. این یک آمار شگفت انگیز است. همچنین تقاضا برای ذخیره سازی با نرخ رشد مرکب سالانه، به میزان 35 درصد در حال افزایش است. بنابراین کارهای زیادی برای انجام دادن وجود دارد. وظیفه ماست که این تیم را برای موفقیت های کوتاه‌مدت و بلندمدت تجهیز و توانمند کنیم. این یک ضرورت بسیار بزرگ است که ما نیروی کاری آماده برای آینده ای که در حال ساختن آن هستیم داشته باشیم.

فرانسیسکو بتی: متشکرم دیوید. رابرت، می‌توانم نظر تو را در این مورد بدانم؟

رابرت بودور: من با نظرات دیوید موافقم. علاوه بر این، اضافه می کنم که امروز، صنعت تولید، به ویژه صنعت تولید آمریکا، کمبود شدید نیروی کار را تجربه می کند و این موضوع پیامدهای بالقوه درازمدت دارد. یکی از مطالعات انجمن ملی تولیدکنندگان نشان داد که بیش از 2 میلیون شغل تولیدی ممکن است تا سال 2030 خالی بماند و این یکی از مزیت های رقابتی است که از ابتکارات 4IR ما به دست می آید.

فرانسیسکو بتی: عالی بود رابرت. رواتی، سوال آخر من از تو این است که در فلکس، ما شاهد تلاش های باورنکردنی برای مهارت آموزی مجدد تقریباً کل تیم فناوری اطلاعات و اپراتورهای فروشگاه های شما بوده ایم. همه آنها اکنون متخصصان تولید هوشمند هستند. چگونه به برنامه های ارتقای مهارت انقلاب چهارم صنعتی به عنوان بخشی از استراتژی آینده خود فکر می کنید؟

رواتی آدوایتی: درست مانند رابرت و دیوید که در مورد این موضوع صحبت کردند، فکر می‌کنم این هسته اصلی بقای شرکت‌هاست و مهم‌تر از آن، هسته اصلی آن برای استراتژی حفظ کارکنان ماست. زیرا بهترین راه برای هیجان‌زده نگه داشتن کارکنان و همکارانمان این است که مطمئن شوند در خط مقدم هر فناوری که استفاده می کنند قرار دارند.